過年的時候，沐計算過自制一臺等離子焊接設備的本，除去他自己的設計費用，大概花了五萬元，比之前估計的自制本8萬元還。

“設備廠家太黑了，一臺設備賣40萬元，而且還不好用。”

沐想起前世，老東家買的一臺等離子堆焊設備，不吐槽。

他計劃在兩個月再組裝15臺等離子堆焊設備，總臺數達到20臺。

在一年，總臺數達到70臺，也是規劃最高臺數。

沐只負責裝核心部件，一個多小時就能裝好一臺，其余非核心部件組裝，全給車間組裝，比較費時費力。

經過組裝五臺設備，負責組裝設備的員工已經練，只要訂單上來了，零部件準備好，半天時間就能組裝一臺設備，并調試好。

目前有4個員工負責下料、機加工、焊接、噴漆和組裝調試，一人兼職多崗，負責設備制造。

每臺設備占地面積不多，不到十個平方米，主要還是工件擺放占地方。

下一階段，沐準備研發堆焊鎳基合金625（蒙乃爾合金）的設備，熱自氬弧焊，簡稱熱自TIG。

兩個業務員已報到，但對焊接行業不悉。

沐最近段時間，考慮過業務渠道管理的事。

他個人力和時間有限，訂單業務必須下放給下屬負責，只有兩個業務員遠遠不夠開展業務。

如果現在都管理不好，等公司規模大后，還是得面對如何管理業務渠道問題。

業務或銷售渠道的管理與控制永遠是所有公司的難題。

對沐來說，他以前擔心有的3個問題：

1是業務員離職或跳槽，會把手中的資源帶走；

2是業務員隨意抬價公司產品，從中牟利賺差價，賺回扣；

3是業務激勵方案，給了員工積極差，給多了公司本高，利潤低。

主要是這三個方面，公司立后，他都在思索如何解決。

經過這段時間的公司管理磨煉，沐再找來宋雪討論，兩人想到了針對的解決方案。

沐說：“針對員工離職帶走資源的問題，我計劃建立客戶系統，將于業務各個階段的客戶線索、客戶信息全部錄到ERP系統，同時跟進，劃分業務員管轄區域，避免沖突。”

宋雪大概明白意思，但對一個大一學生來說，真的不懂什麼ERP。

“一種件，簡單地說就是數字化管理公司資源。”沐解釋道。

“這樣即便員工離職，他手中的客戶資源也很難帶走，我們可將客戶資源合理分配給業務新人，也可以將久未跟進的客戶移到客戶系統，分配給有能力的業務跟進。

另外，則是分散業務員的資源過于集中。

星海公司的業務員，職責主要是開發客戶、通、談判、簽約和回款，甚至還包括所負責客戶的訂單跟進。

跟進訂單耗費大量時間，事務繁雜，我不會讓一個業務員負責過多的客戶資源或訂單額。

否則，當這個業務員跳槽的時候，對公司很不利。

公司管理好客戶資源，隨時可換業務員，不必擔憂開除某個業務員或業務員離職會給公司帶來無法控制的損失。”

宋雪頻頻點頭，為沐這個方案佩服。

夠黑！

這家伙現在心眼怎麼那麼壞咧。

但為了公司，也不好說什麼。

宋雪又說：“，那你怎麼避免業務員賺回扣這些事呢？

我聽說，在一些公司，自家業務員把拿到的訂單轉賣其它公司，從中賺取差價，這種事可不。”

“哎，這事呀，只能讓業務員與甲方談下的委托代工合同，必須使用公司模板合同，我們制定統一代工價格，最終由總經理簽字生效，否則車間不予生產，還有......”沐回道。

他也頭疼，上有政策，下有對策。

沐接著說：“目前公司的等離子堆焊設備在市場上有壟斷，業務員起的作用就，自然會有客戶上門求合作。

但是，閥門廠還有選擇，即人工堆焊，并非就我們公司就不行，只是說做出口不好做。

另一方面，我們公司初建，目前在同行沒有影響力，目前拿訂單主要還是靠業務員，就是激勵方案要合適。”

宋雪“哦”了一聲，大概明白了：“就是提吧，你拿一個訂單就幾十萬，給太高不太合適吧？”

“是的，我準備制定業務階梯激勵，即除了固定工資外，要據月業務額、回款況和服務態度進行激勵，最低0.10%，最高能拿到訂單額的0.12%，即一百萬獎勵1200元。

如果獎勵是0.12%，回款100%，服務態度良好就能拿到獎勵1200元；

如果回款只有80%，那只能拿8折獎勵；

如果回款低于50%，那就沒有獎勵。”

沐回道，他制定的激勵方案細節很多，保證業務員積極和公司利益。

“最高0.12%，看似比例很低，但訂單好拿，算是比較合理了。”宋雪點頭。

看似這獎勵比例很低，但況不一樣，跟賣設備不一樣，提的規則也不一樣。

賣一臺設備，十萬業務額，業務員可能提就有幾千，若是一些難以業務的產品，甚至提一兩萬，獎勵比例很高。

一般況下，同樣一個客戶，可能數年只有一單生意。

但沐只跑了華正閥門公司，估計每月訂單額就超過100萬元，而且長期合作就會有兩三年，累積訂單額會達到二千萬，0.12%的比例就不低了，提達到2.4萬元。

沐估算過，一個業務員一個月能負責十家左右企業，每月訂單額能做到五百萬元就很不錯了，獎勵能拿到6000元。

星海公司還限制，一個業務員最多允許負責八百萬元的月訂單量。

若有超過，可能需要轉讓部分訂單給其它業務員負責，轉讓訂單會對原業務員進行彌補獎勵。

實際上，月訂單量達到五百萬元，工作量非常大了，一個業務員想負責八百萬的月訂單量，估計忙不過來。

對三個問題的擔憂，目前來說已有解決方案，就看落實如何。

業務和銷售渠道是企業最重要的資產，同時也是變數最大的資產。

沐要把這個變數降到最低。

其中，品牌影響最重要，可口可樂的老板曾說過一句話：“把我的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，一樣做到如今的規模。”

沐要讓閥門廠覺得星海公司就是質量的保證，同等價格條件下，就不怕甲方換代工廠。

其次，就是服務和誠信了，說什麼時候能貨，就不要延遲，更不要忽悠甲方。

但一切最本的，萬變不離其宗，其實就是利益。

如果同等質量，同等服務，貨周期有保證，代工費更低，閥門廠肯定會選擇價格更低的一家代工廠代工。

說到底，沐想控制好渠道，就是要做好質量，服務，產能，價比，保設備優勢，就不用擔心業務員跳槽。

員工跳槽了又能怎麼樣，對方公司設備沒自己的好，質量沒自家的好，給回扣沒自己大方，那些閥門廠的車間主管或訂單接手人，第一個不同意換代工廠。

方案很好，沐覺肯定有，只是他經驗不足，當前沒有發現，渠道管理要做好，要預防。

已經談好的老業務沐沒有時間再去對接，需要給業務員對接。